曾经一位“隐形冠军”的CEO表示，“恰恰是因为我们对待成功策略的谨慎态度才使得我们发展壮大，有意减少知名度也属于一种商业模式。”

    美国经济学家柯林斯说过，公司老板越少在外面抛头露面，越不知名，公司的成功就会越长远。由于“隐形冠军”本身知名度并不高，员工人数也不多，很少有革命性的发明，因此大多媒体只会把目光关盯在那些跨国大企业上。

    虽然“隐形冠军”在大众心目中没有过高的知名度，但它们在客户眼里却刚好相反。这些企业不仅有相当高的知名度，而且享有很高的信誉度和相互依赖性。

    德国具有历史悠久的出口传统，拥有很强的制造业竞争力，所有这些优点在“隐形冠军”身上都发挥得淋漓尽致。对于“隐形冠军”而言，成为世界市场领导者不仅仅只是占有最多的市场份额那么简单，同时还包括了技术领先、制定产品标准和超越客户等准则。

    “隐形冠军”申请每项zhuanli费用大约是52.9万欧元，大公司则是271万欧元。然而“隐形冠军”研发所花费的每一欧元所带来的效率又都比大公司要高。

    “隐形冠军”每1000名员工创造31项zhuanli，而大公司只有6项zhuanli。归根结底，“隐形冠军”在创新方面的效率是跨国公司的25倍。

    “隐形冠军”的另一大特点或者竞争优势是企业与客户间的紧密关系。据一项调查报告显示，“隐形冠军”和客户定期联系的员工比例是大型公司的5倍。通过这种紧密交流也会增加“隐形冠军”对市场的熟悉度。

    据前巴斯夫CEO哈姆布莱希特说，一家成功的创新企业不仅了解客户会什么，而且了解客户不会什么。“隐形冠军”更是在研发初期就会让它们的客户共同参与。可想而知，这种措施更有效地提高了客户的满意度。

    “隐形冠军”的商业模式以B2B为主，通常只有少数客户，但都属于重量级别。某些“隐形冠军”甚至只有一个客户。可想而知，他们对客户的依赖性有多大。

    市场和产品的专注策略虽然可以降低在本土的竞争风险，但这样做便会过于依赖单独市场，因此要通过国际化来分散风险。这也是几乎所有“隐形冠军”都义无反顾选择了这条路的主要原因。而中国市场占了举足轻重的地位，据德国工商协会称，没有一家中小型企业能够承担失去中国业务的后果。

    “隐形冠军”取得的辉煌业绩最终由该企业的员工来完成。那么他们和其他企业的员工之间又有哪些区别呢？

在过去10年当中，每个“隐形冠军”每年创造75个就业岗位。以1307家“隐形冠军”为计算单位，它们在过去10年创造了近100万个岗位。

    随着企业对员工技能的要求逐渐提高，在过去10年中，员工拥有大学文凭的比例增加了两倍，已经达到20%。学徒工的数量也翻了三番，超过德国企业平均水平的50%。

    值得关注的是“隐形冠军”极低的离职率，德国和其他发达国家相比已经拥有最低的离职率，但是“隐形冠军”的离职率还平均低于德国企业的60%。

    “隐形冠军”的成功既不是偶然，也不算奇迹，而是可以浓缩为两个关键词：关注度和持续性。这些企业把有限的资源都集中在极少数产品的核心技术上。即便某些”隐形冠军”选择了业务多元化，也几乎全部都围绕着核心产品展开，而不是和产品本身不相干的业务或者其他行业。

    产品的领先地位依赖于持续不断的创新，持续不断的创新在于人力和物力的投入。保证人力和物力的投入要依靠企业CEO的恒心、毅力和员工的努力和能力。“隐形冠军”CEO的在职时间之所以这么长有两个原因：家族企业成员（或创始人）和毕生的使命感。员工的低离职率是因为他们能够在企业里充分发挥自己的专长，并感知自己肩负的责任。